経営者リーダーへの支援

幹部人材の育成

経営者リーダーへの支援

■ 日々の「決断の質」を上げるための対話をご提供します。
et quod fere libenter homines id quod volunt credunt
…というのも、たいてい人間は
(自分が)欲することを喜んで信ずるからである。
(『ガリア戦記』第3巻18節)

経営者リーダーは日々が決断の連続。一瞬たりとも気が抜けない時間の中、絶え間なく研鑽され「決断力そのもの」については大いに磨かれています。一方、効果的な決断のためには、決断の主体である「自己」の振り返りと内面の進化も重要。

「陰の側面」としては「自己」の中では様々な心の揺れや様々なダークな感情、常識による囚われ、「光の側面」としては、心の奥底にある普段話すことのない願いや想い… 。

こうした様々な要素が渦巻き、私達の心は自覚できないところから日々影響を受けています。この側面が自覚できていないと、いくら果敢な決断をしたとしても、アクセルとブレーキを同時に踏んでいるような状態に陥り、進めば進むほど同じところで回転してしまいます。

効果的なリーダーシップの発揮には「自己認識」が何よりも重要。経営者リーダーに対しては、決断する「自己」を磨き上げるためのディスカッションのご提供によりリーダーシップの効率性を上げていけるよう関わって参ります。

■ 施策の流れ(モデルケース(約半年間))
1.ご相談・お見積り
まずは、お問い合わせフォームよりご連絡ください。初回相談には御料金はいただきません。ご相談の内容に合わせ、御見積りを提示させていただきます。
2.アセスメント実施、テーマ設定(0〜1か月目)
専用のアセスメント、又はコーチによる関係者インタビューにより「現在地」を明らかにしていきます。コーチからのフィードバックにより、ひとりでは気づくことのできないテーマをあぶり出していきます。
3.継続的なコーチングの実施(2か月目〜5か月目)
「2」で設定したテーマについて、月一回程度対面又はオンラインでのセッションを繰り返し、行動と学習のサイクルを回します。このレベルのリーダーですと「物事を実行する際の自身のあり方」が何よりも重要。

振り返りの内容も「何ができたか」「何ができなかったか」ということよりも日々の決断の中で「どう感じたか?」「どのように世界の見え方が変わったか?」という抽象度の高いものとなります。

状況によって遅速はありますが、実感値としてはだいたい3か月目頃から現実面での変化が見られることが多く、一旦そのステージに入るとみなさま高いレベルで巡航速度を保って行かれます。なお、メールやメッセンジャーでのご連絡は随時承っております。設定したテーマについてのタイムリーな振り返りに使われるリーダーもいらっしゃいます。
4.全体振り返り・エバリュエーション(評価)(6か月目)
最終セッションでは、全体の振り返りと評価を行います。通常、ここまでくると見える世界や御自身のあり方は大きく異なっています。

リーダーは人を育てることも重要な役割ですので、御自身が体験した内面の変容を丁寧に言語化し、他者にも提供できるよう振り返りを行っていきます。また、関係者インタビューなどを行い、御自身の変容について、関係する第三者フィードバックを集めることで見える化するというプロセスも組み込むことができます。
   
それらの振り返りを経て、一旦終了されるのも良し、明らかになった次のテーマを目指されるのも良し。もちろん、時には課題が継続することもありますが、今後についても話し合いをしていきます。

幹部社員・チームリーダーの育成

■ 「人を使って成果を出せる人」への成長を支援します。
良いリーダーは自分が「英雄」であることを卒業する。

組織の厚みは部隊を任せられるチームリーダーの厚みに左右されるといっても過言ではありません。チームリーダーが育たないと経営者リーダーはチームリーダーの仕事に労力を割くこととなり、本当に重要な役割にエネルギーを使うことはできません。

幹部社員/チームリーダー層の育成において留意していただきたいことは、組織の階層において求められる能力は非連続であるということ。私自身、日々、現場で向き合っておりますが、

  • 「優秀なプレイヤー」からメンバーを率いる「チームリーダー」への転換
  • 1on1でマネジメントできたチームリーダーから、チームを束ねて大きな結果責任を負うシニアリーダへの転換
  • 組織全体の方向性を舵取りするトップリーダーへの転換

など、業種は違えどほぼ同様に、職位の変化に伴って求められる能力も大きく変わってきます。このため、そのリーダーが新たな職位に適応し求められる責任を果たすためには思考のベースとなる「根本的な考え方」から変えていかねばなりません。ハーバード大学行政大学院のR・ハイフェッツ教授は、こうした考え方自体を変えていかねばならない問題を、技術を習得すれば解決可能な「技術的な課題(Technical Problems)」と対比して「適応を要する課題(Adaptive Ploblems)」と名付け、その混同を強く戒めています。

ハイフェッツに言わせれば、リーダーが犯す最も大きな過ちは、適応を要する課題を解決したいときに技術的手段を用いてしまうことだ。適応を要する課題に立ち向かっているのに、その課題が技術的な課題だと「誤診」し、目指している変化を起こせないケースがしばしばある。適応を要する課題を解決したければ、適応型の(つまり技術的でない)方法を見いださなくてはならない。

『なぜ、人と組織は変われないのか』(第1部 “変われない”本当の理由 より)

この「適応型」のアプローチについては、弊社では「成人の精神の発達」をベースにしたリーダーシップ開発アセスメントを起点にこの問題に取り組み、数多くの知見を集積しています。幹部職員の育成を通じて組織に厚みを持たせたい際にはこちらのサービスをご活用ください。

なお、上述のとおり、方法論が「一次方程式」のように線形的な結果が出る「技術的なアプローチ」ではなく、非連続の質的な変化を狙った適応型のアプローチであるため、実施に当たってはアプローチのコンセプを理解した上で臨んでいただく必要があります。つきましては、上記「経営者リーダーへの支援」とセットでお申し込みいただく事をおすすめいたします。

■ 施策の流れ(モデルケース(約半年間))

実施の流れは「経営者リーダーへの支援」とほぼ同様ですが。ただし、施策オーナーとクライアントが別人物のため、施策開始時と終了時に経営者(又は担当責任者)との3者面談を実施し、コーチングの方向性や結果等について共有を行います。

3者面談の意味合いとしては、施策オーナー(経営者)・コーチ・クライアントの3者が「チーム」として一体となって機能するため、期待の明確化や要望の交換、クライアントのリーダーシップの進化についてのコーチの着眼点などについて共有していきます。詳しくはお問い合わせください。

組織全体の開発

多様性が「摩擦」ではなく「シナジー」を生み出すようなチームを創る

組織の状況診断や組織メンバーへの研修、チームビルディングのワークショップ、ビジネスキャンプのファシリテーションなど様々な対応が可能です。一方で関係者も多く大がかりとなるため、ある程度相互理解が進んでからのご提案となります。まずはコンタクトフォームよりご相談ください。

現代哲学の講義/読書会

幹部全員の視座を一気に上げる

弊社がコーチングや組織コンサルティングのベースとしている「現代哲学/現代思想」のエッセンスをそのままお伝えするサービスメニューです。内容の抽象度は上がりますが、ある程度結果を残されていらっしゃる方でしたら大きな手応はあると思います。幹部チームへの定期的な講義、経営者御自身への個別指導、お仲間での読書会のファシリテーター等様々な形態でご用命を承っております。