「リーダーの役割は何だ?」という問い。

あなたはなんと答えるでしょうか。

トップリーダーの皆様のリーダーシップに関わるという、甚だ僭越な仕事をしている身としては、この問いの言語化はまさに生命線。

もちろん、いろんな言語化ができるのですが、今日もひとつ言語化してみたいと思います。答えは最後の方に。

管理業務系リーダーの構造的な難しさ。

もとは官僚という職歴も背景にあるのか、お仕事の傾向を見ると「売上のど真ん中」にいる戦略系リーダーよりも組織を支える管理業務系のリーダーの皆様とお付き合いさせていただく場面も多いです。

これらの分野のお話もずいぶんなじんできましたが、なじめばなじむほどに背景がよく見えてきまして、管理業務系リーダーのリーダーシップ開発は「その人がどうこう」という問題を超えて、構造的な難しさを伴うということが理解できるようになってきました。

「構造的な難しさ」とは、その業務の達成水準が必ずしも明確ではないということですし、アクティブにTo Doをガラガラポンで変えていける分野でもない、ということにもあります。

コーチとしての「幅」の試されどころ

はたして、そんな皆様と何を喋って、何を問うて、どう関わっていくかは、コーチとして幅が試されるところですが、こうした場面では「リーダーの役割」の言語化にバリエーションを持たせておくと対応に幅が出ます。

冒頭に少し触れた「結論」から行きますと、この場合のリーダーの大事な役割は

「仕事の基準(定義)を決めること」

にあります。

「基準を決める」とは、それぞれの業務の定義を決めること。さらには、そもそも自分たちは何をする人なのかという「アイデンティティ」を決めることでもあります。

  • 経理部門なら「経理」とは何かの定義、
  • 法務部門なら「法務」とは何かの定義、
  • 監査部門なら「監査」とは何かの定義、
  • 総務部門なら「総務」とは何かの定義
  • システム部門なら「システム」とは何かの定義、

こうした「仕事の定義」とそれに伴う「基準」を明確にしておく必要があると考えています。(もちろん、実際はもう少し具体に落としていきます。)

理由は、戦略部門ですと、結果が「数字」という形で明確に出てくるのですが、管理業務系の部門はなかなか「画一な評価」を出すことができませんので、実は部門の中でこの定義がズレていて、それによって問題が起こっていることも多いように感じるためです。

「権力」がきちんと効くための「構造」を作る

ですので、まずはリーダーの役割は「自分たちの仕事の定義や基準、業務執行の理想のあり方」をしっかり定義すること。

そして、決まった概念が各局面、各場面での思考、そして判断や行動の選択の中心に置かれるようにしっかりと機会を作ること、そして時に権力を行使すること、となります。

まぁ、権力を行使するといっても、部下へのフィードバックや質問、様々な判断において常にそれを念頭に置くということで、権力を「効かせる」ぐらいの表現が適当ですね。

こうして、まずしっかりとリーダー自身の権限によって「構造」を作った上で、それに照らして必要なフィードバックと支援を提供していく。

こうした全体構造をデザインしていくことがとても大事です。

組織の中で人が育つ3要素

太陽政策が良いのか、それとも北風が良いのか。議論はつきませんが、原則としては、組織の中で人が成長していくためには、「チャレンジ」と「フィードバック」、そして「支援」がバランス良く配合されることが重要です。

でも、会社の構造上、戦略系組織は前向きな「チャレンジ」をしていく状況が多いですが、管理業務系組織では「チャレンジ」が見えにくい。

ですので、リーダーの「言葉」と「意識」でまずは「チャレンジ」の方向性を明確にして、メンバーが目に見える形で意図的に「構造」を形づくる必要があります。

もちろん、それによって様々な不協和音が出るかもしれませんが、それこそが、大事な声。その場所から初めてホントの議論が始まりますから。

以上、構造上「チャレンジ」が明確でない部門のリーダーには自分で火をつけて、火をあおり、影響を大きくしてから自分で対処、鎮火していくという自作自演のリーダーシップ「「マッチポンプ式」リーダーシップ」が必要ではないでしょうか、というお話でした。

まとめ

以上、もしかしたらよくある話かも知れませんが、理解が浅いとたんなる価値観の押しつけになってしまいます。どの程度深く「構造」という存在にリアリティを持てるかが勝負です。

構造主義以降の現代哲学をベースに考えていくことで深い構造理解と確信をもって組織に関われるようになりますし、支援職の身としては、リーダーの皆様にも、思考し、行動していくための指針をご提供することができるようになります。

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